La implicación emocional en el trabajo

Nuestras emociones pueden llevarnos a tomar decisiones claramente incorrectas y lesivas a nuestros intereses. Y no solo en nuestra vida personal, sino en nuestra actividad profesional. Veamos los casos más habituales.

El factor de implicación emocional

Llevo muchos años dirigiendo y supervisando proyectos. En ocasiones soy yo mismo el jefe de proyecto, en otras asesoro a otros jefes de proyecto (que me reportan). Llevo también muchos años elaborando ofertas, negociando condiciones de contratos, requisitos, plazos, presupuestos.

Los proyectos, la negociación de ofertas, no son caminos de rosas. Como decía en otro artículo, podemos llegar a situaciones DEFCON 1 nada deseables. Y si hay un factor de implicación emocional en el mismo, la cosa se puede complicar todavía más.

A mayor grado de esfuerzo personal en un proyecto,  mayor riesgo de falta de objetividad.

En efecto, cuanto más involucrado estás en el proyecto, cuanto más esfuerzo tienes que dedicarle cada día, cuanta más ilusión le has puesto, por los motivos que sea, más información tienes, sí, pero mayor es también el riesgo de perder la objetividad. Si has estado trabajando durante varios meses, fines de semana incluidos, en una oferta comercial, puedes llegar a aceptar cosas inaceptables solo para que no se bloqueen las negociaciones, o negarte en redondo a cosas que pudieran ser razonables.

Como en casi todo, las cosas pueden suceder, pero lo más importante es saber reconocer la situaciones y tomar las medidas adecuadas: pedir consejos, tomar distancia, …

Suelo referirme a las situaciones típicas que pueden suceder como:

• El síndrome de Estocolmo
• La teoría de la conspiración

Veamos a qué me refiero con esto.

El Síndrome de Estocolmo

El Síndrome de Estocolmo no es precisamente algo con lo que debería frivolizar, y no es mi intención, pero, como analogía, describe bien una situación bastante frecuente.

Proyectos que no van bien. Negociaciones que se tuercen. Siempre hay que hacer concesiones para conseguir el objetivo. Siempre hay que dar alternativas para gestionar la frustración. Por uno y otro lado. Las concesiones siempre deben ser por ambas partes. Si no, se rompe la baraja.

El problema es cuando dichas concesiones no surgen de alcanzar dichos fines, sino de una situación asimétrica. Uno exige irracionalmente, en su único y propio beneficio, y el otro se ve obligado a conceder. Siempre se pueden  hacer grandes concesiones cuando se vean los beneficios a medio o largo plazo (¡cuidadín cuidadín!) Pero si dichas concesiones son por el Síndrome de Estocolmo hacia el otro, por una empatía injustificada o complicidad hacia la parte que nos somete, y no fruto de una estrategia, entonces hay un problema. Y serio. Porque eso estará ahí por siempre jamás, mientras dure la relación con el otro.

Y en ningún momento he dicho que el síndrome de Estocolmo se dé solo del proveedor al cliente. Los clientes, nuestros clientes, nosotros mismos como clientes, podemos caer en el mismo pecado hacia nuestros proveedores: cuando se alargan plazos injustificadamente, cuando no se cumple lo acordado. Cuando, cuando, cuando.

Y en nuestras vidas personales, pero me estoy alejando del tema.

La teoría de la conspiración

Otro clásico. ¿Qué sucede cuando las peticiones son razonables, pero nos cegamos en lo malo malísimo que es el otro, que seguro que nos quiere fastidiar? Claro, es que todo el mundo trabaja en su único y solo beneficio. Es más, para fastidiarte a ti.

Sí hay mucho follower de El Príncipe de Maquiavelo. Ya sabes, aquello de que el fin justifica los medios. De hecho fue libro de cabecera de mucho yuppie en los 80 y los 90. Pero, claro, no todo el mundo hace lo que sea, para conseguir lo que sea, o por el mero placer de fastidiarte a ti.

Detrás de cada decisión, de cada petición, hay una agenda oculta. Y a veces no está precisamente oculta: basta rascar un poco o, simplemente, preguntar.

En teoría de la negociación, la agenda oculta son los los motivos reales, las razones, los objetivos, los sentimientos,  que tiene cada parte, y que no conoce el otro. Saber la agenda oculta del otro es fundamental en todo proceso negociador. Y, a veces, es mejor descubrir la propia si el acuerdo, o la falta el mismo, no es aceptable.

Pero, estrategias de negociación y persuasión aparte, el victimismo no es bueno. Cuando creo que me están fastidiando, cuando llego al extremo de pensar que el otro es un inútil o un egoísta, intento tomar la distancia suficiente, quitarme toda capa de subjetividad. Y, mejor aún, consultar a otro. A ser posible, que no esté metido de lleno en el problema pero sí con la suficiente visibilidad del mismo (por ejemplo, mi management). Y si esto no es suficiente, me quito del medio y dejo que negocie otro.

Conclusiones

Como ya he dicho antes, es lógico y humano que cuanto más nos hayamos  implicado en algo, menos objetividad tendremos para admitir desviaciones sobre lo ya hecho o previsto. Todos hemos visto alguna serie o película en la que al poli bueno le retiran de la investigación porque la víctima es un familiar o un amigo. En dichas películas, suele pasar que el policía o detective en cuestión sigue adelante, pese a las recomendaciones. Y, por supuesto, por el camino, e independientemente del resultado final, la caga  (con perdón) varias veces.

No vivimos en películas. Vivimos en la vida real. Y no siempre la implicación emocional es tan fácil de anticipar como en el cine, pero es parte de nuestro trabajo:

• Saber reconocer cuándo los factores subjetivos nos están ocultando la realidad
• Saber tomar las distancias adecuadas en dichas ocasiones
• Pedir consejo a iguales y superiores

Y, en casos extremadamente complicados, dejar que sea otro quien tome las riendas de la decisión o negociación.

¿Cuáles son tus vivencias al respecto? ¿Qué haces para detectar y evitar la implicación emocional en el trabajo? Como siempre, se agradecen comentarios y valoraciones a las ideas del pez de ojos saltones 😉