Innovación y CMMI, ¿soy bipolar, doctor?

En la empresa para la que trabajo, soy miembro del Comité CMMI y participo eventualmente en el Comité de Innovación. Hace unas semanas tuve reunión del uno por la mañana y del otro por la tarde. Curioso porque, aparentemente, CMMI e innovacion son totalmente antagónicos. Y digo aparentemente, porque en mi opinión no es para tanto.

¿Quiere decir esto que soy bipolar? Es una bromilla, claro. Ando enganchado a la serie Homeland (y conste que es raro que yo me enganche a nada de la televisión) y la protagonista de la serie es bipolar: tan pronto está eufórica como deprimida. Ojo que es una enfermedad muy seria, y no quiero frivolizar con ella. Espero que se me permita la pequeña licencia al respecto, y que nadie se sienta ofendido por ello.

Fotograma de Homeland
Fotograma de Homeland

Y es que participando en el comité CMMI y en el de innovación tengo estados de ánimo contrarios. Por la mañana puedo estar eufórico con la innovación y ponerme serio, encorsetado, con el CMMI, por la tarde.

Nota: Claro que también puede suceder al revés; sentirme “deprimido” si las cosas no van como uno quisiera en los planes de innovación, y eufórico por las mejoras en los procesos que se han puesto en juego.

Andaba yo en estos pensamientos de CMMI, innovación y bipolaridad cuando he visto esta mañana un interesante artículo de Javier Megías sobre este tema, Tus peores enemigos: las “best practices” y los standards. Como de costumbre, no puedo estar más de acuerdo con Javier. Aunque esta vez también estoy (algo) en desacuerdo. Será la bipolaridad 😉

Hablemos de CMMI, de ISO 9001, seis sigma, calidad total, o cualquier sistema de optimización de procesos que se precie, en mi humilde opinión, las conclusiones son las mismas. Todas ellas pueden convivir en una empresa si las mantenemos suficientemente alejadas y suficientemente juntas. Me explico.

Calidad y desarrollo deben ser independientes

Todo departamento de calidad que se precie debe mantener su independencia jerárquica respecto al resto de la empresa. Yendo, por ejemplo, a nivel de proyecto, el responsable de calidad de dicho proyecto vela por el cumplimiento de los procesos y procedimientos, y atestigua que se están siguiendo los mismos. En caso de no conformidades (incumplimientos), las reporta pero no tiene capacidad de imponer nada. De forma simétrica, el jefe de proyecto tampoco tiene autoridad ninguna sobre el responsable de calidad asignado al proyecto, que solo debe rendir cuentas ante el director de calidad.  ¿Qué ocurre en caso de discrepancias? Si en el proyecto no se está siguiendo adecuadamente un procedimiento, el jefe de proyecto tendrá que justificar qué motivos han llevado a tal situación, y se procederá a corregir dicho comportamiento si se estima oportuno.

La independencia es por tanto la clave de que todo esto funcione. Y con la innovación debe suceder lo mismo: que debe gozar de cierta independencia.

Calidad e innovación deben mantener una independencia jerárquica. La innovación no puede ni debe  estar constreñida por los procedimientos de calidad, vengan de un modelo ISO o un sistema CMMI, o el que se quiera.

Las razones son bastantes obvias. La innovación se basa siempre en experimentar, explorar, probar, prototipar, arriesgar  Necesita agilidad para poder poner los nuevos productos y servicios en el mercado. No puede quedar sujeta a los formalismos propios de un sistema de calidad.

AP Photo: Emilio Morenatti. Fuente: http://alainbertrandmu.wordpress.com/2012/09/08/modus-operandis-selection-of-snaps-from-london-paralympics-2012/
AP Photo: Emilio Morenatti

Desde este punto de vista, Javier Megías tiene entonces razón. Mejor no mezclar una cosa con otra. Pero, entonces, ¿dónde está la discrepancia?

El que no haya una obligación tácita, una dependencia jerárquica entre calidad e innovación, no quita para que determinadas buenas prácticas puedan ser adoptadas (y adaptadas) en procesos de innovación.

Cojamos, por ejemplo, la gestión de riesgos (risk management). Asumir que todo proceso innovador tiene una tasa de riesgo bastante mayor que otros proyectos, digamos, más controlados, no implica que los riesgos no puedan ni deban ser gestionados. No pretendo dar aquí una charla sobre risk management, pero evidentemente habrá que modificar cosas como el impacto o la baremación (scoring) de los riesgos de cara a su aceptabilidad. Y tampoco es necesario ser excesivamente formales con el proceso (ciclos continuos de revisión, etcétera etcétera), pero una mínima gestión de riesgos resultaría conveniente.

La adopción de procesos derivados de sistemas tipo ISO o CMMI no solamente redunda en la gestión o en la calidad del proyecto, sino, en ocasiones, en la sostenibilidad del producto que podamos estar desarrollando. Veamos un ejemplo.

El caso de eBay

Dice Marty Cagan en su libro Inspired, que cuando ve que una empresa  aplica metodologías 6-sigma, CMMI y similares,  piensa que han matado la innovación. Puede que sí, o puede que no. Y el propio autor, en una esa misma obra, que considero una referencia en el mundo del Product Management, cuenta el caso de eBay.

Salvo que seas un extraterrestre recién llegado a la tierra, sabrás que eBay es el mayor sitio de subastas on-line del mundo. Lo que posiblemente no sepas es que eBay estuvo a punto de desaparecer en 1999, cuatro años después de su creación. ¿Por qué?

Los que trabajamos en desarrollo de productos software , sabemos que por las prisas del guión (time to market, para ponernos finos) los sistemas van evolucionando de manera poco controlada. Se van añadiendo funcionalidades por las demandas del mercado, o a consecuencia de innovaciones evolutivas identificadas por la empresa. Y en ocasiones se llega a un punto en que dichos requisitos no pueden ser incluidos, simplemente porque el sistema no fue diseñado para lo que estamos añadiendo. Y eso le pasó a eBay: que alcanzó un punto en que  su sitio web no admitías una evolución urgente que demandaba el mercado. Y, si te pasa esto en tu core asset, tu activo fundamental,  kaputt. Estás fuera. Se acabó. Bon voyage.

eBay salvó los trastos como se suele hacer en estos casos: dedicando un esfuerzo nada despreciable en rediseñar y reescribir su sitio web de manera que fuera mantenible y evolucionable. De hecho una buena práctica del product management es precisamente dedicar ese esfuerzo de re-ingeniería a lo que se va desarrollando casi como prototipos, de manera rápida y poco controlada, para llegar pronto al mercado. Es decir, evoluciones y reingeniería van de algún modo en paralelo. Y es ahí donde cabe decidir si aplicar los estándares de calidad y procedimientos de desarrollo de la empresa, no solo por los estándares del mercado, sino como acción de mitigación de riesgos.

Conclusiones

La innovación, sea disruptiva o evolutiva, debe de gozar de la misma independencia de la que goza el sistema de calidad de una empresa. No puede caer bajo las mismas normas que el resto de áreas funcionales. Sí debe coordinarse de algún modo con ellas, pero no estar bajo su mandato. Y esto debe quedar reflejado en el organigrama de la empresa.

Si una empresa implementa sistemas de gestión de la calidad y/o mejora de los procesos (al estilo CMMI) es porque su mercado (o la legislación que lo rige) lo exige. Por ejemplo, en el mundo aeronáutico, es comprensible que se exija en cumplimiento de todo tipo de procesos porque de los sistemas que se desarrollan dependen vidas humanas. Eso no quiere decir que la innovación se haga con estándares ISO, o que esté sujeta al corsé de CMMI. La innovación no es tan distinta a como se hace en otros sectores (aunque con algunas particularidades).

Y, sí, se puede aducir que la re-ingeniería no es parte de la innovación sino de la gestión de producto que forma parte de la oferta de la empresa. Pero sigo pensando que deben tener un mínimo nexo en común para asegurar la sostenibilidad de lo que se está proponiendo al mercado. Y si esto es un requisito (que no siempre lo será) debe planificarse adecuadamente, en términos al menos de plazos, costes y recursos.

Para terminar, la implementación de sistemas CMMI de alta madurez (GMV, empresa para la que trabajo, tiene el nivel 5, el más alto posible) tiene ventajas no solo en la parte productiva o de desarrollo (como en el ejemplo descrito de la gestión de riesgos), sino también en la organizativa.

Incluir la gestión de la innovación como parte de la mejora de procesos de la empresa en un modelo CMMI aporta innumerables ventajas.

Pero me estoy enrollando demasiado y lo dejo para otro artículo (si os interesa).

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