¿Es beneficiosa la retribución económica para promover la innovación en la empresa?

Hay una cuestión recurrente en toda empresa que se plantea con una mínima seriedad la innovación. ¿Hay que recompensar económicamente, y cómo, la actividad innovadora? En este artículo me centraré principalmente en analizar si la retribución económica puede llegar a ser contraproducente o no para la innovación en el empresa.

Antes de que pienses que tengo cierta visión rancia de la dirección empresarial, que dejes de leer de esta entrada (¡e incluso de seguir el blog!), déjame aclarar que no estoy en absoluto en contra de la retribución de la innovación. Pero la retribución económica no casa con la forma en que se gestiona la innovación en muchas empresas (formas totalmente legítimas y válidas, por otro lado). De hecho, en determinadas circunstancias, un esquema retributivo puede ser totalmente contraproducente, dinamitando la innovación a medio/largo plazo.

Leo un interesante artículo de Gian-Lluís Ribechini titulado Si quieres que innove: ¿por qué los beneficios pretendes que sean solo para ti? En dicho artículo se sostiene que “el desarrollo de sistemas de retribución complementaria asociada a la innovación debería ser objeto de incorporación en las políticas retributivas de las empresas“.  Coincido con el autor en que no debe darnos miedo el plantearnos esta cuestión (¿cómo retribuir la innovación?). Se debe plantear con naturalidad dentro de la empresa, no ser visto como un asunto tabú.  Pero la implementación de un sistema retributivo de la innovación no está exento de dificultades. En los comentarios de dicho artículo ya expuse algunos de los problemas prácticos de implementación que veo.

Foto por doug88888 en Flickr. Algunos derechos reservados
Foto por doug88888 en Flickr. Algunos derechos reservados

Los experimentos de Harlow y Deci sobre la motivación

Hablar de experimentos con monos siempre da cierta credibilidad a lo que uno dice o escribe 🙂 Describiré aquí algunos que se pueden encontrar en Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva), de Daniel H. Pink, un libro altamente recomendable, de referencia en lo que se refiere a la motivación.

En los años 40, Harry F. Harlow realizó una serie de experimentos con monos. En lo que nos ocupa, uno de ellos consistía en ponerles a los monos una serie de rompecabezas a base de piezas de madera, pasadores, ganchos y similares.  Dichos rompecabezas se resolvían en tres pasos: liberar un pasador, luego un gancho y levantar una tapa con bisagras. Sencillo para un ser humano, no tanto para un mono.

¿Qué observó Harlow? Los monos enseguida empezaron a interesarse en las pruebas, y en menos de dos semanas eran capaces de resolverlas en menos de 60 segundos. Lo más sorprendente del experimento para los investigadores fue que esto se logró sin que nadie les enseñara y/o premiara por ello.

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Hasta entonces, la psicología sostenía que la motivación para hacer las cosas podía provenir de satisfacer necesidades biológicas (comida, bebida, sexo) o factores externos del medio, tales como premios y castigos. Sin embargo, los experimentos de Harlow mostraban claramente que los monos no estaban haciendo esto por ninguno de estos motivos. En palabras de Harlow: “El comportamiento observado en esta investigación plantea algunas cuestiones muy interesantes a la teoría de la motivación, ya que se consiguió un aprendizaje significativo y se mantuvo el rendimiento sin necesidad de recurrir a incentivos especiales o extrínsecos“. Harlow denominó a esta tercera vía motivación intrínseca. En palabras de Harlow, la realización de una tarea proporciona una recompensa intrínseca.

Pero Harlow fue más lejos con su experimento. Incentivando a los monos con recompensas si resolvían las pruebas (les daba uva) observó que la tasa de fallos era mayor, y que les costaba más tiempo resolverlas. La motivación intrínseca no estaba relacionada con las anteriores, y podía ser de hecho una vía más potente para estimular el aprendizaje.

Como toda teoría que choca de frente con las creencias de la época, Harlow tuvo sus detractores y llegó incluso a abandonar esa línea de investigación. Más tarde se hizo famoso por sus estudios sobre el vínculo afectivo.

No fue hasta 1969 cuando otro investigador, Edward Deci, retomó las ideas de Harlow y llevó a cabo el siguiente experimento. Reunió a dos grupos (A y B) de personas a los que les enfrentó a la prueba de resolver puzzles con el cubo de Soma. Concretamente tenían que reproducir tres figuras con las piezas del cubo. Las pruebas se hicieron en tres sesiones de 1 hora, en días consecutivos. Deci se sentaba en un extremo de la mesa con cada participante, para explicar la prueba y controlar los tiempos. Cuando cada participante conseguía ensamblar dos figuras, Deci se ausentaba de la sala con la excusa de que tenía que meter los datos en el ordenador, pero en realidad observaba el comportamiento de los participantes desde otra sala.

Un perro hecho con un cubo de Soma. Fotografía por Rodrigo Rocha (vía Wikimedia Commons)
Un perro hecho con un cubo de Soma. Fotografía por Rodrigo Rocha (vía Wikimedia Commons)

La diferencia entre ambos grupos fue la siguiente: en la segunda de las sesiones, a los participantes del grupo A se les dijo que iban a ganar 1$ (¡de los de 1969!) por cada figura que consiguieran resolver. Huelga decir que esto les motivó para dedicarle más esfuerzos a la resolución del problema. El giro de tuerca vino al tercer día, cuando a los participantes de dicho grupo A se les dijo que no había más presupuesto para premiar la resolución. ¿Qué se observó? Que cuando el investigador abandonaba la sala con la excusa anteriormente expuesta, los participantes dedicaban menos tiempo a resolver las pruebas, distrayéndose con otras cosas como revistas que habían puesto (intencionadamente) en la sala desde el primer día. Es más, le dedicaron menos tiempo incluso que el primer día, cuando no sabían que podían ser retribuidos. ¿Y el grupo B, al que no se había ofrecido recompensa? Dedicaban incluso más tiempo que el primer día.

Más ejemplos. En otro experimento llevado a cabo por Teresa Amabile, de la Harvard Business School, se pidió a 23 artistas profesionales que seleccionaran aleatoriamente, cada uno, 20 trabajos propios: 10 que hubieran sido por encargo (pagados) y 10 que no. Dichos trabajos fueron evaluados por una comisión de expertos independiente, que no sabía los detalles del experimento. Dicha comisión de expertos juzgó que los trabajos por encargo eran significativamente menos creativos que los propios, aunque la evaluación de la calidad técnica fue similar para todos.

¿Retribuimos a nuestros hijos?

Los resultados de los experimentos anteriores son altamente controvertidos. A Deci le costaron incluso ser despedido de alguna escuela de negocios (a eso me refería con la visión rancia, en mi nota de descargo particular). Sin ser un experto en psicología, personalmente no me chocan demasiado.

Mi mujer y yo no premiamos a nuestros hijos por cosas como hacer los deberes, sacar buenas notas o recoger sus platos de la mesa. Entendemos que forma parte de sus obligaciones. Si cada vez que quiero que se ponga a leer un libro le ofrezco comprarle un juguete, acabará por no leer a menos que yo le ofrezca el juguete. Y si consigo que se ponga, lo hará a desgana.

Sí les ofrecemos a veces alguna recompensa por las cosas bien hechas, pero nunca como zanahoria para conseguir el objetivo, sino una vez realizado. Y, siempre, absolutamente siempre, les felicitamos por las cosas bien hechas, con unas buenas palabras, un beso o unas caricias (¡no aplicar esto último en la empresa!) Y, por supuesto, poco (¡o nada!) pueden quejarse de lo que ellos puedan considerar sus necesidades básicas: tienen un montón de juguetes, van al cine cuando hay alguna película que les gusta, tienen sus menús infantiles con hamburguesa, … No hablemos ya, afortunadamente, de sus necesidades básicas reales (comida, ropa, un techo y el amor infinito de sus padres).

El principio de le retribución en el empresa, en mi humilde opinión, es similar. Puedes argumentar que no somos niños, pero lo hemos sido (¡incluso nuestros antepasados fueron monos!) y, en cualquier caso, somos humanos. Con nuestras necesidades y anhelos, y no solo económicos. En palabras de Daniel H. Pink en el libro citado anteriormente:

El mejor uso del dinero para motivar es pagar adecuadamente a la gente como para no tener que poner este tema sobre la mesa.

Conclusiones

Existen muchas formas de ejercitar la innovación en la empresa. Si existen grupos dedicados a ella, la innovación va en el cargo, y con ello en el sueldo. Pero, siguiendo el ejemplo de Gian-Lluis, igual que el departamento de ventas tiene unos incentivos, lo mismo puede hacerse para los equipos de innovación, asegurando siempre un sueldo base justo y suficientemente bueno para eliminar presiones. Si la innovación se ejercita de manera puntual, como por ejemplo mediante concursos de ideas, o iniciativas particulares, la cosa cambia: no hay una respuesta universal y depende del ADN de la empresa. Reconocer, siempre; incentivar económicamente, depende de los casos.

Ahora todos estamos hablando de que Innovación empieza con P de Persona, o de La Paradójica Historia de “Lo importante son las Personas”, de mis amigos de El Laboratorio de las TI, por citar un par de ejemplos, conviene recordar que la innovación precisa de la motivación, y ésta de la confianza y del compromiso, que a su vez solo se logran con las necesidades satisfechas. Pero esas necesidades, como hemos visto, no son solo de tipo económico. El artículo al que me refería al principio de esta entrada pone el foco en la perspectiva del trabajador. Yo, como trabajador, estoy encantado que me retribuyan económicamente todo lo que quieran (espero que mi jefe esté leyendo esto). Pero desde una perspectiva más global, empresa y trabajadores pueden encontrar un punto de encuentro en lo que se llama la tercera vía de la motivación: el placer por los retos y el trabajo bien hecho. Siempre con las necesidades económicas cubiertas, claro.

Para terminar, recomiendo leer la opinión de un experto, Javier Villalba, en un comentario al post Innovar con un presupuesto de 14,72€ en este mismo blog. En unos pocos párrafos, se resume de manera excelente muchas de las cosas que me hubiera gustado plasmar aquí, y que espero haber conseguido de alguna manera.

He tratado un tema espinoso donde los haya. Espero no haber herido susceptibilidades y que se entienda lo que digo en su adecuado contexto. No tenéis escusa para no comentar 😉

11s comentarios

  1. Hola Ángel,

    no seré yo quien diga que tu visión de la dirección empresarial es rancia, ni nadie de los que te leemos lo piensa. Conforme más te leo más me convenzo que muchas empresas tendrían que tener tu visión. Incluso cuando empecé a leerte, casi no me creía que tuvieras la visión empresarial que muestras.

    He leído tanto este artículo como el de Gian-Lluís Ribechini y me resulta difícil decir cuál de los dos tiene razón porque ambos tenéis razón en parte.
    Hay una cosa que yo pienso y creo que no soy la única y es que el trabajo no remunerado no es reconocido. Entonces ahí sí puede haber trabajadores que no se sientan recompensados cuando dan más que los demás y no se les premia con dinero.
    No es lo mismo, pero cuando trabajaba yo, siempre había unos que hacían pedidos más fáciles y otros que los hacían más difíciles. Y todos cobrábamos igual. Cuando eres el que te toca lo difícil, ya sabes, tiendes a pensar: “A este le dan lo fácil y cobra lo mismo que yo”.

    Como has dicho es un asunto muy difícil y hagas lo que hagas no irás al gusto de todos. Si tienes un empleado creativo, que tiene un buen puesto, que le guste su trabajo, pues quizá no le importe no recibir dinero por innovar. Pero si se trata de alguien que hace un trabajo mecánico, que trabaja porque no le queda otra, si encima de que hace más no se lo pagas, no creo que se lo tome bien.

    La entrada me ha gustado mucho y me he reído, que estando sola la mayor parte del día eso también ayuda.

    Y siguiendo lo que decías, vuelvo a animar a todo el mundo a que comente. Yo no soy la persona más indicada ya que nunca he tenido un trabajo realmente cualificado, por tanto mi visión empresarial es muy limitada. Pero seguro que muchos de vosotros tenéis un buen trabajo donde os podéis hacer más a la idea de lo que significa la innovación.

    Un saludo 🙂

    1. Gracias Carolina!

      La cuestión tiene muchas aristas. La analogía con el agente de ventas es buena: un buen agente deberá tener unas comisiones o variable más alto. Pero lo que de puede deducir de lo anterior es que la remuneración base tiene que ser suficientemente buena como para no depender de la “zanahoria”.

      En cualquier caso estamos hablando de algo tan subjetivo como si se está suficientemente retribuido por lo que uno hace.

      En mi opinión, que trató fe plasmar en el artículo, usar la recompensa económica como cebo no sirve. Lo cual no excluye que tenga que retribuirse.

      Gracias por comentar!!!

    1. Totalmente de acuerdo, Jesús. Como digo en el artículo, el tema económico debe ser tal que esté fuera de discusión. Esquemas retributivos por beneficios hay muchos (aunque no soy experto en el tema). La sutileza con los asociados a los resultados de innovación es que pueden tener implicaciones en el propio proceso creativo. Por ejemplo, se asumen menos riesgos. El mismo ejemplo fe ventas vuelve a ser útil: una excesiva presión por comisiones puede llevar a ventas “poco éticas”
      .
      Encontrar el esquema adecuado es complicado (¿premiados la innovación o los resultados de la misma?) La retribución tiene que ser acorde al valor que aportas a la empresa, peto no pueden ser el detonante sino la consecuencia.

      Gracias por comentar y debatir!!!

  2. El marco en el que se produce es lo beneficioso.

    Interesantes reflexiones, Ángel, que me inspiran algún comentario.

    Quizá haya que empezar por preguntarse si hablamos de innovación en empresas o en industrias que ya cuentan con una oficina técnica o con un departamento de I+D+i o con un gabinete de innovación y desarrollo o con un comité de transferencia tecnológica o con una secretaría de tecnología e innovación o con una dirección de innovación y competitividad o, -para no extenderme más- como sucede en el sector servicios, con las llamadas ‘fábricas de productos’ o, si nos referimos -en general- a la producción de ideas espontáneas o a estimular por parte de la dirección el espíritu innovador de las personas a la búsqueda de nuevas capacidades que pudieran traducirse en valor tangible.

    En el primer caso, en los que la innovación es un proceso definido, estructurado, formal y sujeto a un modelo, no resulta fácil innovar fuera de los cauces establecidos, y, si se espera la producción espontánea de nuevas capacidades, probablemente o no se originen o se generen muy minoritaria y ocasionalmente.

    Sin embargo, si se acierta a crear un paradigma que permita aflorar el talento, si se da cauce a la inspiración, si se facilita canalizar la creatividad, si lo producido se gestiona y si se involucra en la gestión a los productores es más que probable que se genere un ambiente de fertilidad con capacidad de autorregenación. La condición es saber aprovechar el caudal de perspectivas, serendipias, hibridaciones, ¿’ysis’? e ideas.

    Creo, por tanto, que la innovación en la empresa no puede dejarse al albur de los/as inquietos/as, como tampoco puede aguardarse a que se produzca por generación espontánea; ni tan siquiera se puede hacer descansar en la buena disposición de la ‘gente’ para entregar sus buenas ideas a cambio de nada, por el solo hecho de ser su supuesta responsabilidad hacerlo. Considero firmemente, entonces, que para que se pueda alumbrar la innovación en la empresa, siendo un espíritu inserto en el alma de la organización, y pueda darse provechosamente, se requiere concebir un marco capaz de generar un ambiente propicio que deje transpirar el espíritu innovador que todos (digo, y digo bien, todos) llevamos dentro.

    Lamentaba Manuel Marín en unas declaraciones transcritas en La Vanguardia que “Existen dos tipos de malos empleados: los que no hacen lo que tienen que hacer, y los que sólo hacen lo que tienen que hacer” (http://bit.ly/1a2dNv9). Disiento de Marín, a mí no me cabe duda de que, si no todos, la mayoría de los trabajadores somos intrainnovadores. Buscamos –como poco- cómo mejorar nuestro entorno más inmediato de actividad, y sea por la razón que fuere. Lo que hace más al caso es preguntarse por qué unos solo hacen lo que hay que hacer y por qué figuran en las mismas filas otros que no hacen lo que tiene que hacer.

    Simplificar operaciones, ahorrarse esfuerzos, conectar actividades, interesarse por el contexto, asegurar fases de ejecución y resultados… no es precisamente limitarse a hacer lo que hay que hacer. No en vano cada maestrillo tiene su librillo, una certeza que puedes constatar si analizas el desempeño de los profesionales en diferentes sectores; un estudio del que se aprende mucho. Solo que estas formas mejoradas de hacer las cosas, y que también son mudar o alterar algo, no tienen la trascendencia que alcanzan otras capacidades traducidas a algo nuevo que la gente quiere tener o usar y, por ello, admite ser producido o realizado y comercializarse o ser generalizado e implementarse.

    Me resta por decir que la retribución incluye hacer bien y con presteza lo que hay que hacer, pero lo que habitualmente se espera que hagan los trabajadores suele exceder lo que corresponde esperar de un trabajador, por lo que si centramos la expectativa real y en justa correspondencia justo me parece recompensar a quienes hacen más de lo que tienen que hacer. Dicho de otro modo, si la innovación precisa de un marco para producirse, tal paradigma también debe considerar el mayor aporte en calidad. Cuestión distinta es la consideración que deba merecer, dineraria o no, porcentual o no, pero proporcional; y relevante por la sencilla razón de que si la recompensa no es importante para quienes la reciben deja de tener interés.

    Y –supuesto el mínimo y razonable vital- no siempre es el dinero y no solo es el dinero lo que moviliza y lo que más influencia ejerce sobre las personas. La visibilidad, el reconocimiento, la reputación, el respeto, la realización, la autoestima, el logro, el aprecio, sentirse valioso/a son algunos de los motivadores extraordinarios cuando en verdad se materializan y se percibe que tienen un correlato real, tangible, en la realidad cotidiana de los trabajos.

    Y justo es impulsar a quienes nos impulsan. Y es de justicia que ganen quienes nos hacen ganar.

    Si me apuras, la lealtad es el motor de la innovación. Así, gestionar la lealtad revierte en la producción de capacidades, incrementales o disrruptivas, pero capacidades para implementar o para exportar, tanto monta.

  3. Hola Ángel. Mi respuesta (con retraso):
    Entiendo tu punto de vista y ya habia leido los textos de Amabile y Pink.
    Si bien es cierto que los incentivos económicos mal definidos (e incluso bien definidos) pueden desincentivar la innovación eso no es excusa para que la aportación al beneficio de la empresa sea en parte redirigida hacia los que la han creado.
    Aunque es una variante particular no deja de ser significativo que a muchos inventores de empresa en algunos países lo tribunales hayan sentenciado el derecho a retribuirles por los beneficios que suponen las patentes que desarrollaron como fué para Shuji Nakamura (inventor del LED azul) en Japón 840 millones de yenes.
    En Corea Samsung condenada a pagar el 10% de los benficios a un ingeniero por un importe de 4,3 millones de euros. (http://www.journaldunet.com/actualite/depeche/afp/2150/1023858/samsung_condamne_a_ceder_a_un_ingenieur_10_des_revenus_tires_de_ses_brevets.shtml).
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    Angel no hablamos de “peanuts” hablamos de cantidades importantes de dinero que exceden sustancialmente el salario pagado. Por tanto creo que es justo un porcentaje del beneficio.
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    Y si una empresa considera que debe retribuir de otra forma pues que lo haga.
    .
    Como escribian en un grupo de linkedin sobre el tema lo siguiente:
    “El talento, la creatividad, la innovación, … deben retribuirse. En España se debería empezar por ser obligatorio pagar a los inventores que generan patentes en las empresas.
    Ahora TODO queda incluido en el sueldo: esfuerzo, horas extras, nuevas ideas, innovación. Hay que demostrar compromiso. Cuando la empresa va mal, al empleado se le reduce el salario, cuando la empresa va bien el salario solo sube el IPC (con suerte). Es injusto.”
    .
    Para acabar las empresas no no deciden,ni se quedan los beneficios. Son personas las que deciden y se quedan los beneficios por tanto el reparto de beneficios debe ser entre los que aportan los recursos para generarlos que pùeden ser económicos, temporales, materiales e intelectuales.
    Saludos.
    Gian-Lluis

    1. Muchísimas gracias Gian-Luiís.

      Como te decía en Twitter, ¡me has convencido! Hace un par de años te hubiera dado la razón desde el principio. Quizá me he vuelto algo realista. Pero que las dificultades y trabas existan, no quita para que la innovación sea retribuida adecuadamente.

      Mientras yo me he centrado más en el revulsivo económico para el fomento de la innovación, tu excelente artículo y punto de vista se centra más en los resultados. Creo que ambas cosas son totalmente compatibles, aunque debe hacerse con cuidado.

      Muchísimas gracias por tu valiosísima aportación a esta discusión. Seguiré leyendo tus artículos con más interés (si cabe).

      Saludos,
      Ángel

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