Empresas transversales y sauces llorones

La verdad es que no recuerdo exactamente dónde estaban, puede que en la piscina en la que pasaba los veranos, pero lo cierto es que a mi madre le gustaban esos árboles llamados sauces llorones. Árboles que, treinta y muchos años más tarde, vienen a mi memoria cuando visualizo, mentalmente, el organigrama de algunas organizaciones. Y no puedo evitar pensar en la doble coincidencia: la forma a modo de cascada de árboles y organigramas, y el hecho de que dichas organizaciones lloran sus males, sin saber o querer reconocer que precisamente sus males son esos: su propia estructura. Todo lo contrario que las empresas transversales.

Sauces llorón o empresas transversales
Fotografía por Estitxu Carton en Flickr (https://flic.kr/p/p7sRTj). Algunos derechos reservados

Los modelos de gestión empresarial se están adaptando, o deberían hacerlo, a las nuevas realidades como la necesidad de innovar y las situaciones cambiantes. La transversalidad en las organizaciones no es un concepto nuevo: tener una cultura orientada a procesos frente a los silos funcionales tradicionales (marketing, ventas, operaciones, recursos humanos, … y todos los que derivan directamente de negocio) permite que funciones clave como la innovación o la calidad lleguen a toda la organización de una manera lo más eficiente posible.

El problema parte de que las empresas están organizadas de manera clásica, en organigramas verticales que cubren silos como los anteriormente citados y que, en la práctica, corren el riesgo de terminar siendo pequeños reinos de Taifas más preocupados por su supervivencia que por el bien de toda la organización. Matando así la transversalidad. Poniendo en serio riesgo procesos tan importantes como la gestión del conocimiento, de la calidad o la innovación. Y cuanto más vertical es la organización, a mayores niveles de jerarquía organizativa, mayor es ese riesgo.

La holacracia

En el extremo contrario tenemos la llamada holacraciauna metodología radical de organización empresarial caracterizada por principios como la ausencia de cargos, directivos o jerarquías, tal y como se explica en éste artículo de Enrique Dans. Una organización totalmente plana. El objetivo de la holocracia no es únicamente la búsqueda de la eficiencia, sino que va dirigida también a redefinir el concepto de autoridad y liderazgo en la empresa. Entre organizaciones altamente jerarquizadas y holacracias, hay un sinfín de posibilidades.

Las empresas transversales como necesidad

Las organizaciones modernas deben ser resilientes a los cambios que imponen la tecnología, la sociedad y los nuevos modelos de negocio (pensemos en la irrupción de empresas como Uber y el transporte de pasajeros), entre otros. Una organización basada en silos funcionales se amolda difícilmente a dichos cambios:

  1. Existe una gran resistencia al cambio por quienes dirigen cada una de esas cajas por el miedo a quedar relegados a un segundo plano en la organización.
  2. La gestión del cambio es también más dolorosa debido a que cada silo funcional puede verse afectado de manera distinta, y pueden requerir de grandes dosis de adaptación, y se diluye, las más de las veces, la eficacia de la estrategia que se propone.

Las empresas transversales se amoldan mejor a esos cambios, a la inclusión de nuevos procesos. Porque priman precisamente los procesos sobre la cadena de mando, las responsabilidades. La solución no pasa, necesariamente, por engordar el organigrama, sino por aplanarlo.

Aplanar para tener empresas transversales
Fotografía por Ubé en Flickr (https://flic.kr/p/6ZkY9t). Algunos derechos reservados

La gestión del cambio y las empresas transversales

Recientemente pude asistir a una charla de Nacho Torre sobre la gestión transversal de las organizaciones, dentro de la Jornada sobre Nuevo Management: Calidad, Transformación y Transversalidad, organizadas por Ibercaja y la Asociación Española para la Calidad, entre otros (referencia aquí).

Apuntaba Nacho, muy acertadamente, algunos factores clave para entender la transversalidad y la gestión del cambio:

  1. Las organizaciones tienen que estar enfocadas a la gestión del cambio tanto interno como externo.
  2. No despreciar el valor de la gestión por procesos, con vocación a la gestión proyectos enfocados al cliente
  3. El anteriormente citado aplanamiento de la organización, evolucionando a unidades de negocio enfocadas a clientes.
  4. La innovación como parte del ADN de la organización (cultura), y de su implantación en los procesos (adaptación al cambio).
  5. La estrategia dando paso a la innovación como elemento facilitador de adaptación al entorno, y a la sostenibilidad de la organización.

¿Empresas transversales o sauces llorones?

En un ejercicio encomiable de transparencia, Nacho Torre apuntaba una serie de problemas en los que internamente querían mejorar en su organización. Sin embargo, no conozco ninguna empresa que no pudiera suscribir esos mismos puntos, en mayor o menor medida. Así, las empresas quieren:

  1. Ser capaces de alinear los objetivos estratégicos
  2. Tener entornos más colaborativos y positivos
  3. Mayor eficiencia en el lanzamiento de nuevas ideas
  4. Mayor orientación a cliente
  5. Menos reuniones y más eficientes
  6. Aprender del éxito y del fracaso
  7. Tomar decisiones de forma ágil

Volviendo a la analogía que proponía yo al principio de este artículo, no deja de ser paradójico que las empresas sauce llorón maldigan su suerte y no se explican cómo puede ser que fallen en los puntos anteriores. Se consuelan y autocomplacen pensando que son los problemas del sistema, y que poco se puede hacer.

Intentan resolver esos problemas intentando cambiar la cultura de la organización. Como si eso fuera cuestión sencilla. Juntan a directivos y mandos intermedios en varias sesiones de brainstorming para ello. Pero suelen fallar en alguna (o varias) de las siguientes cosas:

  1. En el análisis de la causa raíz del problema
  2. En la definición de una estrategia realista y plausible
  3. En pensar en cambios organizativos, en vez de en procesos

todo esto en marcha, sin parar. Como en el vídeo siguiente.

Dirigir y gestionar hacia la transversalidad es un problema de gestión del cambio. Se necesitan facilitadores de dicho proceso, que evangelicen y prediquen con el ejemplo.

En definitiva, empresas que sepan adaptarse a los cambios al ritmo que exigen sus respectivas industrias. Empresas transversales, más aplanadas, pensadas en base a procesos y unidades de negocio más que a silos funcionales.

3s comentarios

  1. Hola Ángel,
    la verdad es que al leer esto me he preguntado si de verdad existen empresas como lo que describe. Imagino que sí, pero no creo que sea lo habitual en absoluto. Y me da que si existieran más otro gallo nos cantaría.
    Un abrazo 🙂

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