Cómo conseguir que las cosas cambien (I): ¿Es posible el cambio?

Nueva York, principios de los 90. La ciudad sufre un escenario desolador, con robos continuos y violencia por todas las partes, rumbo a la más absoluta anarquía. La indignación e impotencia de los ciudadanos se respira en la calle y en los medios de comunicación. El Departamento de Policía (NYPD) es incapaz de frenar la escalada de violencia. La moral en el departamento está en sus horas más bajas. Sus 36 000 miembros sufren de salarios bajos, peligrosas condiciones laborales, largas jornadas de trabajo y escasas (o nulas) esperanzas de promoción interna. Recortes presupuestarios, dinero dilapidado y corrupción por todas partes. Peor, imposible.

Éste es el escenario que se encuentra Bill Bratton cuando accede a la jefatura de policía en 1994. Sin embargo, en menos de dos años:

  • Nueva York se convirtió en la ciudad más segura de EEUU (de entre las grandes ciudades)
  • Los delitos graves cayeron un 39%, los asesinatos un 50% y los robos un 35%.
  • La confianza de los neoyorquinos en el Departamento de Policía  pasó del 37% al 73%.
  • La satisfacción de empleo de la propia policía alcanzó sus cotas más altas
  • A pesar de la marcha de Bratton en 1996, las tasas de delincuencia continuaron cayendo

Y todo eso gracias al cambio en la cultura organizacional y la estrategia del NYPD, a pesar de los escasos recursos disponibles.

El caso de la policía de Nueva York y Bill Bratton se trata con detalle en el libro Blue Ocean Strategy [1] , como ejemplo paradigmático del que los autores llaman el Liderazgo de Punto de Inflexión (Tipping point leadership). La situación llega a un punto en el que se requiere un cambio drástico, un punto de inflexión. La cuestión es cómo conseguir que cambien las cosas.

Mucha gente cree que las cosas no pueden cambiar porque no se puede convencer a todo el mundo de algo. La realidad es que no es necesario tanto. Algunos estudios sostienen que basta con que un 10% de un cierto grupo o población adopte una creencia para que esta sea aceptada por el conjunto. Sólo un 10%. Te lo puedes creer o no pero, usando el Principio de Pareto, no es tan descabellado: podríamos argumentar que dicho porcentaje sería del orden del 20% (en el peor de los casos). En cualquier caso, ni siquiera hace falta la mayoría.

Fuente: pixabay. Distribuida bajo licencia Public Domain CC0
Fuente: pixabay. Distribuida bajo licencia Public Domain CC0

Por tanto, la primera lección a tener en cuenta es no malgastar tiempo, recursos y esfuerzos en convencer a la mayoría. Bastará con centrarse en esa pequeña minoría que hará de catalizador para el resto. Y tanta menos gente necesitaremos cuanto mejor elegidas estén esas personas. El poder de influencia sobre el grupo varía de unos individuos a otros. Conseguir convencer a aquellos que van a ejercer una mayor influencia sobre el resto es un aspecto clave para la consecución del cambio.  Haciendo un símil con el juego de los bolos, derribando al primero del centro conseguiremos un efecto en cascada (o de fichas de dominó, si se quiere).

Algunos derechos reservados por jeff_golden (Flickr)
Algunos derechos reservados por jeff_golden (Flickr)

Aún con todo, conseguir que las cosas cambien no es sencillo. Para empezar, uno debe solventar diferentes obstáculos, como [1], [2]):

  • La falta de conciencia de que es necesario el cambio, cuando la gente a la que va dirigido (en el ejemplo anterior, los miembros del departamento de Policía) se ha acostumbrado a un cierto status quo del que no ven por qué se debe salir.
  • Los recursos que se necesitan para llevar a cabo el cambio.
  • La falta de motivación para llevar a cabo el cambio, que desanima y desmolariza al personal.
  • Los intereses contrapuestos, tanto internos como externos

Cada uno de estos puntos merece un artículo específico, y los abordaré en las próximas entradas.

Conclusiones

Nos pasamos la vida tratando de convencer a los demás: en casa, en el trabajo, con los amigos. Cuando lo que pretendemos es cambiar la forma en que se hacen las cosas, en una empresa, en un departamento, en una organización o en la sociedad entera, nos vamos a enfrentar a diferentes barreras: desde la falta de conciencia de la propia necesidad de cambio a  las luchas derivadas de intereses contrapuestos, pasando por la falta de motivación de las partes implicadas y la escasez de recursos. Las buenas noticias es que todas ellas son salvables, fundamentalmente porque no hace falta abordar cada una en toda su magnitud: bastará con que elijamos adecuadamente aquellas personas o  factores que ejercen una mayor influencia sobre los resultados, y los pongamos de nuestro lado. En cualquier caso, es algo que no se puede dejar al azar. Deberá ser debidamente sopesado como parte de una estrategia para conseguir el cambio que se pretende.

Referencias

[1]  Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant Hardcover, de W. Chan Kim y Renee Mauborgne

[2] Tipping Point Leadership, por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

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12s comentarios

  1. Totalmente de acuerdo con el planteamiento que haces. Siempre hay que buscar las palancas adecuadas del cambio y el grupo de influencia es una de ellas. Además hay formas muy sencillas de localizarlos mediante un par de preguntas a toda la organización.
    Un saludo.

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