Cómo conseguir que las cosas cambien (II): Vencer la resistencia al cambio

¿Cómo se pueden cambiar las cosas cuando no existe conciencia de la necesidad del cambio, sino más bien una acomodamiento al status quo, o una resignación a la situación actual? En la primera parte de este artículo vimos cómo esta es una de las dificultades que se deben afrontar, junto a:

  • Los recursos que se necesitan para llevar a cabo el cambio.
  • La falta de motivación para llevar a cabo el cambio, que desanima y desmolariza al personal.
  • Los intereses contrapuestos, tanto internos como externos

En esta segunda parte veremos cómo vencer la resistencia al cambio (o la ignorancia de la necesidad del mismo).

Algunos derechos reservados por Zach Klein (Flickr)
Algunos derechos reservados por Zach Klein (Flickr)

El poder y la debilidad de los números

Una estrategia bastante usada para persuadir es recurrir a las cifras. Sin embargo, esta estrategia puede ser contraproducente porque las cifras son siempre interpretables. En eso los políticos son auténticos genios: en la jornada post electoral todos proclaman que los resultados han sido buenos, aunque no les haya votado ni sus respectivas abuelas. Los números por sí no bastan. Si se quieren utilizar, deben ser debidamente puestos en valor relativo, deben expresar magnitudes entendibles, para que se entienda realmente su magnitud y no dé lugar a la réplica.

En este sentido, por ejemplo, me parece brillante la forma que tuvo Intermon Oxfam de dar a conocer los datos de su estudio sobre la pobreza y la desigualdad en el mundo: 85 ricos suman tanto dinero como 3.570 millones de pobres del mundo (la mitad de la población del planeta). O que, en Europa, los ingresos conjuntos de las 10 personas más ricas superan el coste total de las medidas de estímulo aplicadas en la Unión Europea entre 2008 y 2010 (217.000 millones de euros frente a 200.000). Un dato demoledor y que no da lugar poder ser rebatido (esperemos que sí a despertar muchas conciencias). Si solo se hubieran dado las cifras, sin ponerlas en comparación, no se hubiera advertido la magnitud de la injusticia.

(c) Tom Fishburne
(c) Tom Fishburne

¡Súfrelo tú mismo!

En cualquier caso, los números no son el único recurso. De hecho, pueden llevar decisiones incorrectas. Volvamos al caso del departamento de policía de Nueva York y Bill Bratton. Según las estadísticas, solamente un 3% de los delitos mayores que se producían en Nueva York tenían lugar en el metro. No parecía necesario hacer nada. Sin embargo, la red de metro se había ganado a pulso el nombre de la alcantarilla eléctrica entre la población. ¿Por qué? Bandas de delincuentes, gente saltando los tornos de acceso, mendigos pidiendo de forma intimidatoria, borrachos tumbados en los bancos, y un largo etcétera. ¿Cómo consiguió Bratton convencer al Departamento de Policía de la necesidad del cambio? ¿Con el paupérrimo 3%? No. Bratton puso a patrullar a oficiales de medio y alto rango (empezando por él mismo), día y noche por las estaciones de metro, para comprobar en primera persona la realidad.

Había un problema de verdad. Las quejas de la ciudadanía estaban justificadas. Un problema enmascarado por las cifras.

A veces no es una cuestión ni siquiera de números. Por ejemplo, cuando Bratton dirigía la división de policía de la autoridad de transporte de la Bahía de Massachusetts, el comité de dirección decidió comprar unos coches patrulla pequeños, en teoría más baratos y sencillos de manejar (ver [2]). ¿Qué hizo Bratton? Invitó al director general a dar una vuelta por la ciudad, montado en uno de esos “flamantes” coches. Considerando la altura de los policías (no precisamente bajitos) más toda la indumentaria como pistolas, porra y cinturones varios. Después de dos horas de recorrido, el propio director le confesó que no sabía cómo podía soportar el trayecto en esas condiciones, sin mencionar que podía haber un delincuente detenido en los asientos traseros. Resultado: no se llegaron a comprar los coches en cuestión.

Todavía me sorprende cómo algunos no saben si las cuchillas que se han puesto en la valla de Melilla causan heridas profundas o no. Fácil, ¿no?

Reúnete con los clientes insatisfechos

Para resolver la paradoja entre lo que pueden decir los números y lo que perciben las personas, tal y como hemos visto antes con la alcantarilla eléctrica, además de experimentar uno mismo (subordinados y/o superiores) la situación, es muy recomendable reunirse cara a cara con las partes afectadas.

Pongamos por caso cómo se ejecuta el I+D+i en una empresa. Muchos de los indicadores que se manejan para medir los procesos de innovación están relacionados con las salidas del proceso, y no tanto con la percepción personal de quienes están involucrados. Supongamos, por ejemplo, una empresa en la que se dispone un buzón de ideas de I+D+i para los empleados. Supongamos que los números dicen que hay un número suficiente de ideas pero que, al mismo tiempo, la tasa de rechazo de sugerencias es elevada. Aún con todo, el retorno de la inversión obtenido es elevado gracias al éxito de las ideas que salen adelante.

Algunos derechos reservados por jetalone
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¿Pueden simplemente felicitarse los responsables del I+D+i? ¿Por qué la tasa de rechazo es más alta de lo normal? ¿Falta de formación en, por ejemplo, creatividad? ¿Falta de orientación en el proceso? ¿De información de los empleados? Más importante, ¿se están gestionando adecuadamente las situaciones de rechazo de ideas? ¿Se valoran y agradecen las aportaciones, independientemente de que hayan sido aceptadas o no? Puede que haya un serio problema, que debe ser investigado.

¿Cómo resolverlo? Hablar con los empleados (una selección de los mismos) para pulsar realmente la opinión que se tenga del sistema.

Lo mismo sucede cuando hablamos de cambios en la sociedad. Haría bien la clase política en reunirse más a menudo (y de forma efectiva, no solo para salir en la foto o arañar un puñado de votos) con representantes de organizaciones de indignados. Independientemente de si se está más o menos de acuerdo con sus ideas, sí pueden (o al menos deberían) transmitir el sentir de una parte importante de la sociedad. Lo cual, por cierto, es extensible a otros colectivos que vean sus intereses lesionados: víctimas del terrorismo, asociaciones de consumidores y un larguísimo etcétera.

Conclusiones

Convencer para el cambio recurriendo a los números no siempre es una buena práctica. Los números, para que surtan su efecto, deben ser incontestables y puestos en valor. Además, pueden ocultar información relevante que impida que se vea la necesidad del cambio.

Vivir en primera persona los problemas asociados a una situación vigente es la mejor manera de convencer para el cambio, a subordinados, iguales y superiores. Reunirse con las partes afectadas no solo es una buena práctica que ayudará a entender qué debe cambiar, sino también el porqué y el cómo.

Referencias

[1]  Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant Hardcover, de W. Chan Kim y Renee Mauborgne

[2] Tipping Point Leadership, por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

5s comentarios

  1. Algo que se suele pasar por alto es que seguimos utilizando herramientas del siglo XIX a la hora de las resistencias. Si el común de los mortales utilizásemos herramientas del siglo XXI (y no me refiero sólo a Internet) muchos cambios se realizarían por sí solos.

    Muchas de las revoluciones sociales que nos han llamado la atención en el pasado comenzaron sencillamente cuando se redujeron los índices de analfabetismo… la alfabetización digital podría suponer cambios parecidos en este siglo…

    1. Gracias #Jerby!

      Coincido contigo que un facilitador del cambio es la formación (o la alfabetización, a la escala de una sociedad entera). Y eso pasa también por conocer los medios (herramientas) que uno dispone.

      Saudos,
      Ángel

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