Calidad o precio

Calidad o precio, he ahí la cuestión (¡o no!)

Queramos reconocerlo o no,  todos tenemos muchas ideas y prejuicios más o menos interiorizados.Por ejemplo,  Lo caro es bueno. Lo barato es malo.

Los psicólogos sociales nos dicen que los humanos tenemos estas ideas preconcebidas para poder sobrevivir (sí, así es). Al cabo del día tenemos que tomar muchas, muchísimas decisiones, la mayoría banales. Tener que valorar todas y cada una de ellas nos crearía un estrés y un cansancio nada fáciles de llevar. Imagina tener que leer las etiquetas de todos los productos cada vez que compramos algo en el supermercado, y comparar. Lo podemos hacer con algunos productos, ¡pero no con todos! Así que hacemos que  nuestro subconsciente trabaje por nosotros, como en el caso anterior.

La idea tiene su fundamento. Como consumidores lo percibimos así. Pero los fabricantes (o productores, o empresa de servicios, o lo que quieras) se enfrentan al dilema precio frente a calidad. Y esto, evidentemente, marca todo el proceso, desde el diseño, producción, distribución, hasta la promoción.  O más genéricamente, el dilema de la conveniencia frente a fidelidad.

  • Conveniencia es lo fácil (o difícil) que resulta acceder a algo
  • Con fidelidad nos referiremos a la experiencia total que nos proporciona algo

(Nota: Estoy usando la traducción libre de los términos, en inglés, convenience y fidelity, tal y como se exponen en el excelente libro, “Trade-Off: Why Some Things Catch On, and Others Don’t”, de Kevin Maney, en el que se basa este artículo. No diré que sea la mejor traducción del mundo, pero servirá para entender lo que expongo) . 

La conveniencia es un cúmulo de factores que incluyen, entre otros:

  • El precio. Por regla general, es más sencillo adquirir un producto barato que uno caro, porque influyen factores como el propio poder adquisitivo o lo que uno se arriesga decidiendo comprarlo (frente a otras opciones).
  • La accesibilidad. Productos que se encuentran fácilmente en comercios, o por Internet con una simple descarga, son altamente accesibles y convenientes.

Por su parte, la fidelidad incluye:

  • La propia calidad del producto o servicio, medida en los parámetros adecuados (fiabilidad, resistencia, confort, facilidad de uso, etc)
  • El reconocimiento social de tener dicho producto (o marca), como una pluma Montblanc, un deportivo,  o los productos de la manzanita 😉 Hay casos patológicos, como el de gente que paga hasta 200$ por aplicaciones tipo I’m Rich!!  que no hace nada … solo es un icono en el escritorio del móvil para demostrar que el usuario (llamemosle cariñosamente tonto de remate) puede permitirse tirar los susodichos 200$.
  • La experiencia de uso, entendida como las sensaciones que tienes disfrutando dicho producto (te acuerdas del ¿Te gusta conducir?)
  • La pertenencia a una grupo (aunque puede verse como parte del reconocimiento social), como por ejemplo poseer una Harley-Davidson.
  • La exclusividad, como en el caso de joyas y productos de lujo.

Dentro de un cierto mercado, las empresas, los productos, los servicios, se posicionan bien apostando por la conveniencia (en alguna de sus variables, como el precio o la accesibilidad) o bien en la fidelidad/experiencia.

¿Qué ocurre cuando son bajas tanto la conveniencia como la experiencia? Esta situación se suele llamar tierra de nadie (no-man-land, en inglés). ¡Ah, claro! Estás pensando en alta conveniencia y fidelidad. Esto lo llaman el espejismo de la fidelidad. Hay quien dice que es imposible alcanzar ambas cosas.

A veces se representa en un diagrama experiencia frente a conveniencia. Cuánto más a la derecha, mayor conveniencia. Cuanto más arriba, mayor experiencia.  La tierra de nadie está por tanto en la zona cercana a los dos ejes (bajas conveniencia y disponibilidad). En la parte superior derecha, el espejismo de la fidelidad.

Tierra de nadie

En tierra de nadie, los productos sobreviven como pueden. Los consumidores no tiene motivo alguno para decantarse por esos productos respecto a los de alta conveniencia o experiencia.

Un ejemplo, citado en el libro Trade-off, es Blu-ray. La conveniencia de Blu-ray es mucho peor que la de los DVD. La oferta de alquiler en formato Blu-ray era (y es) mucho menor que en DVD. El 84% de los hogares poseían un reproductor DVD en casa, competencia por tanto difícil de superar. Y el coste de un disco Blu-ray es superior al de un DVD. Todo “ventajas”. En el lado de la experiencia, si bien es verdad que ofrece prestaciones superiores en calidad, la diferencia de precio no parece compensar a los usuarios (a mí no, desde luego). Blu-ray cayó en tierra de nadie en 2008, y en nuestros días, con la proliferación del alquiler de películas por Internet y, como no, la piratería, tiene los días contados.

El espejismo de la fidelidad

Unir conveniencia y fidelidad. Lo que Maney llama el nirvana del producto. Razón no le falta, aunque solo en parte.

Por ejemplo, querer añadir conveniencia (facilidad de acceso) a productos de lujo (alta fidelidad) no resulta una buena opción. Dichos productos otorgan un aura al que los posee, aura que desaparece cuando la conveniencia empieza a relucir. En palabras de Maney, la conveniencia es antimateria para el aura y la identidad. Si Tiffany’s decidiera crear líneas de productos altamente accesibles (en precio y distribución) no solo mataría la esencia de su negocio, de su ADN, sino que a la larga sería contraproducente para el negocio.

Por otro lado, querer añadir fidelidad a productos altamente convenientes resulta también ser un fracaso. Por ejemplo, la inmensa mayoría de gente acude a un McDonald’s por la comida rápida, por el precio o porque quieres llevar a la prole. Nada de lujo, de tiempo, de calidad. Aún así, McDonald’s intentó abrirse paso en el negocio de restaurantes de mesa y mantel, con el resultado que os podéis imaginar.

La cuestión es que aumentar la fidelidad suele implicar aumentar los costes, costes que al final repercutirán en el precio que paga el consumidor.

¡O no!

¿Están realmente tan reñidas conveniencia y fidelidad? Si pensamos en la estrategia de la mayoría de competidores de un mercado, la respuesta es sí. Los argumentos dados más arriba son inapelables. Y eso es debido a que la competencia se establece en torno a los mismos factores  dentro del mercado.

Pensemos, por ejemplo, en el sector del vino. Básicamente, y sin demasiados análisis, la competición se establece en dos líneas diferentes:

  • El mercado de alta conveniencia, con vinos baratos, sin pedigrí (léase Denominaciones de Origen y similares) y accesibles en cualquier supermercado. La llamaremos la estrategia “Don Simón”.
  • El mercado de alta fidelidad, con vinos caros, con Denominación de Origen, con características definidas (tipo de uva, barrica, etc) y normalmente solo accesibles en tiendas especializadas (y eso que en España tenemos la cultura del vino muy arraigada, y se puede encontrar gran variedad de vinos en casi cualquier supermercado)

By tunguska [CC-BY-2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/2.0)], via Wikimedia Commons
Parece que no hay opción, ¿no? Si producimos y comercializamos vino, o nos vamos por la gama alta (fidelidad) o la baja (conveniencia). Pero sí hay una alternativa. La clave es innovar en valor. O al menos, en el ejemplo concreto del vino, Casella Wines lo consiguió en el mercado americano (y parte del mundial) con su vino [yellow tail]. ¿Cómo?

  1. Eliminando aquellos factores que no contribuyen a dar valor, o reduciéndo los mismos al máximo
  2. Potenciando aquellos factores que sí dan valor, creando incluso nuevos que no se habían considerado

En el caso de [yellow tail] los elementos claves del mercado que fueron eliminados/reducidos/incrementados/creados fueron los que aparecen en la tabla inferior.

¿Qué pretendían con [yellow tail]? Ofrecer un vino distinto, fácil de consumir, en sabor y en elección. Si no es tan complicado elegir qué cerveza, u otras bebidas espirituosas, beber, ¿por qué lo es con el vino?. Cuántas veces hemos ido a una tienda o un restaurante y nos hemos visto apabullados por la gran cantidad de tecnicismos, Denominaciones de Origen, precios. En ocasiones ni los propios dependientes nos pueden ayudar. En [yellow tail]  se simplifica todo esto y se le trata de dar un aspecto más casual, divertido.(Tengamos en cuenta que en países como EEUU, a pesar de ser grandes productores, adolecen de una cultura del vino). Se orienta inicialmente a personas que no consumían vino (por los motivos anteriores), pero muchos de los consumidores habituales terminan por cambiar a [yellow tail]. Y todo esto a un precio superior a los vinos baratos (los donsimones y compañía, con perdón).

¿Qué se consigue mediante la técnica anterior?

  1. No dispersar esfuerzos entre los factores que rigen la competición en el mercado
  2. Divergir del resto de la competencia en la línea estratégica seguida

Cuando se logra esto, creas un espacio en el mercado no disputado y  en el que, por tanto,  la competencia es irrelevante. En el ejemplo de [yelow tail] no aspiran a atraer clientes de otras marcas, sino a crear precisamente un nuevo mercado. Y la estrategia no ha sido haciendo un producto más barato, sino dar un valor que se demandaba. Esto es lo que se denomina un Océano Azul.

Un blog de innovación y negocios no es un blog si no dedica una entrada (al menos) a la estrategia del océano azul. Existe muchísima información al respecto, así que me limitaré a (intentar) despertar tu curiosidad y, por supuesto, contarlo un poco a mi manera. Pero el tema da para mucho así que, una vez introducido,  hablaremos de ello en la próxima entrada del blog.

Conclusiones

Iba a llamar este artículo El Espejismo de la Fidelidad. Le he puesto otro nombre para que no le diera a mi mujer un vuelvo al corazón.

Hemos visto cómo tradicionalmente se compite en una serie de factores que definen el mercado, muchos de ellos se asumen por costumbre o tradición. En el marco de dichos factores, solo se puede competir por diferenciación en conveniencia o fidelidad. Cuando se supera dicho paradigma, creando un nuevo espacio demandado en el mercado, entonces se logra el éxito. Este fue el caso, por ejemplo, de la irrupción de las cámaras de fotos en los teléfonos móviles, que representan una manera altamente conveniente de realizar fotografías y con una alta fidelidad. La calidad fotográfica es suficiente, aún más la posibilidad de compartir las propias fotografías de manera sencilla.

La competencia dentro de los factores claves del sector es dura, y da lugar a los llamados Océanos Rojos. Focalizar los esfuerzos en una serie de factores que aporten valor, divergiendo en el perfil estratégico del resto de competidores, permite a las empresas disfrutar de Océanos Azules, espacios de mercado no disputados, sin competencia. Pero esto lo veremos en la siguiente entrada.

Aclaración

La Estrategia del Océano Azul, y el caso de [yellow tail], se exponen en el fantástico libro Blue Ocean Strategy, de Renée Mauborgne y W. Chan Kim, del que hablaré en la anunciada próxima entrada.

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